7 Tipp zur schwierigsten Disziplin – dem Risiko-Management

Beim Stuttgarter Stammtisch wurde die Frage diskutiert, wie die Projektleitung mit der Disziplin Risiko-Management umgehen sollte. Dazu nachfolgend 7 Tipps und ein typisches Beispiel aus der Praxis, wie mit Risiken umgegangen werden kann.

Bedeutung und Erfahrungen

1) Zunächst wurde die Bedeutung hervorgehoben, dass dokumentiertes Risiko-Management absolut erforderlich ist. Im Rahmen eines Audits sind das sogar Pflichtdokumente, um ein strukturiertes wiederholbares Vorgehen zu belegen. Ergänzend kam aus der Diskussionsrunde der Hinweis, dass es sogar Konsequenzen geben kann, wenn das Risiko-Management im Audit fehlt, sog. Findings.

2) Die zweite Feststellung war ebenfalls schwergewichtig: Risiko-Management ist ein Kommunikationsmittel zum Management. Im Falle des Scheiterns eines Projektes dient diese Dokumentation auch zum eigenen Schutz, um sich gegen Vorwürfe zur Wehr zu setzen, z.B. beim Vorwurf, nicht ausreichend auf ein Risiko hingewiesen zu haben.

Anderseits wurde in der Runde angemerkt, dass vorbildliches Risiko-Management und die damit identifizierten Risiken und Antwortszenarien in der Regel kaum jemanden interessieren, so lange nichts passiert. In diesem Zusammenhang wurde die Frage gestellt, wer schon einmal Lob für gutes Risiko-Management erhalten hat. Darauf lautete die ernüchternde Antwort, dass man eher als Bedenkenträger oder Bremser wahrgenommen wird.

Zudem wurde berichtet, dass Besprechungen zum Risiko-Management als Gelegenheit zum Jammern genutzt werden, wenn sich Teams z.B. mit den übertragenen Aufgaben schwertun.

Anregungen fürs Projekt

Mindestens eine der bisher genannten Schilderungen kennen wahrscheinlich die meisten in der Projektleitung aus eigener Erfahrung. Somit handelt es sich in der Tat um eine der schwierigsten Disziplinen im Rahmen des Projektmanagements. Daher stellt sich zu Recht die Frage, wie mit der Disziplin umzugehen ist.

Nachfolgende ein paar Anregungen:

1) Trotz der negativen Beispiele führt kein Weg am Risiko-Management vorbei. Ohne wenn und aber sollte Risiko-Management nicht nur einmal am Anfang, sondern regelmäßig im Projekt, mindestens einmal pro Monat im Fokus sein. Auch wenn es am Anfang Überredungskünste und Ausdauer bedarf, stellt sich der Erfolg vielleicht in der Form ein, dass das Team irgendwann motiviert ist. Damit ist gemeint: motiviert die restlichen Risiken zu beseitigen, weil das auf ein Ende des Projektes hindeutet. Diesen Gedanken bzw. diesen Anreiz könnte die Projektleitung gekonnt einsetzen.

2) Überspringen wir zunächst die Bewertung der Risiken und widmen uns gedanklichen den daraus resultierenden Maßnahmen. Je nach Projekt sollten diese Maßnahmen als Arbeitspakete oder Aktivitäten in die Umsetzung einfließen. Wenn es der Projektkontext zulässt, könnten die identifizierten Risiken auch als sog. Issues (Fehler) aufgenommen werden und direkt behoben werden. Das könnte - insbesondere im agilen Umfeld - eine Option darstellen, ggf. sogar als eine Art der Risiko-Überwachung bezeichnet werden. Immerhin besser als nichts.

3) Kehren wir nun zur Bewertung der identifizierten Risiken zurück. Dazu wurden in der Runde unterschiedliche Möglichkeiten vorgestellt, wie die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung bewertet werden können. Alle Optionen hatten in dem dargelegten Kontext ihre Berechtigung. Alle aus der Runde waren sich einig, dass es wichtig ist, sich überhaupt mit beiden Bewertungskriterien auseinanderzusetzen und dadurch den Beteiligten im Projekt eine Sensibilität für Projektrisiken zu vermitteln. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass das häufigste Tool für Risiko-Management Excel ist. Damit lassen sich Risiken einfach erfassen, eine Reihenfolge aus Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkung bilden sowie Maßnahmen mit Verantwortlichen und Termin nachhalten.

4) Aus unserer Runde kam zudem die Empfehlung im Statusreporting und/oder Lenkungsausschuss mindestens die Top 3 Risiken (mit höchster Punktzahl) inkl. der Maßnahmen zu benennen. Im Lenkungsausschuss können diese Maßnahmen mit Entscheidungsvorlagen gekoppelt werden, um beteiligte Stakeholder einzubinden und Entscheidungen abzuholen. In Punkto „anders benennen" können Risiken auch in Form von optionalen Modulen oder Schleifen in Angebote einfließen.

5) In Summe wurde bei vielen genannten Punkten auch ein Verständnisproblem für Projektrisiken festgestellt (vom Auftraggeber, über Teammitglieder bis zu Beteiligten). Wie die Lücke geschlossen werden sollte blieb offen. Wichtig ist es in jeden Fall, die Beteiligten zu sensibilisieren, zweitrangig in welchem Umfang. Eine gute Idee im Rahmen der Sensibilisierung war es, die Risiken in irgendeiner Form greifbar (ggf. haptisch) aufzubereiten, um einen visuellen Anker zu setzen und zu signalisieren, dass ein Risiko nach dem anderen im Laufe des Projektes erledigt wird (vgl. oben).

Als Beispiel haben wir beim Stammtisch immer wieder „den Ausfall eines Schlüsselmitarbeiter" durchgesprochen. Es ist gut, wenn das Team diesen nicht unrealistischen Fall erkennt. Die Auswirkung ist hoch, aber die akute Eintrittswahrscheinlichkeit ist in der Regel niedrig. Somit gibt es möglicherweise Risiken, die eine höhere Priorität haben. Trotzdem können Maßnahme definiert werden: das Risiko bis zum nächsten Termin zu beobachten, einen Plan für die Verteilung der Aufgaben auszuarbeiten oder Wissen im Team aufzubauen. Im besten Fall verändert sich das Risiko hinsichtlich seiner Eintrittswahrscheinlichkeit das ganze Projekt hindurch nicht oder nimmt ab, dann wäre es erledigt. Bleibt es unverändert, dann kommt irgendwann der Zeitpunkt zu dem die Auswirkungen nicht mehr ins Gewicht fallen, weil die Restlaufzeit zu kurz ist. Dann kann das Risiko geschlossen werden. Für den Fall, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit steigt, können die beschlossenen Maßnahmen eine höhere Priorität erhalten, damit möglichst kurzfristig ein ausgearbeiteter Handlungskatalog zur Verfügung steht. Wenn das Risiko dann kurzfristig eintreten sollte, kann das Team die ausgearbeiteten Maßnahmen sofort umsetzen und das Risiko abfedern. Ein toller Erfolg für das Team. Wenn kein anderer lobende Worte ausspricht, kann das der Projektmanager gerne für sein Team übernehmen.